Тот день, когда мы запутаемся с людьми,
станет для General Electric последним
Джек Уэлш
Елена Деревянко, креативный директор компании PR-Service, канд. экон. наук
(по материалам доклада на конференции «Высокая корпоративная культура»)
Внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы корпоративного организма. По сравнению с обычными межличностными коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой системы к особенностям корпоративной культуры и придании ей статуса мотивационного механизма.
Культуру коммуникаций необходимо рассматривать как одну из подсистем корпоративной культуры. Это означает, что в числе разделяемых персоналом компании ценностей необходимо вычленить группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:
- отношение сотрудников к работе;
- отношение руководства к подчиненным
- отношение подчиненных к руководству
- отношение сотрудников к клиентам, партнером и т.п.
- отношение сотрудников к изменениям
Структурированные и эффективно организованные коммуникации как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с бизнес-средой являются мощным конкурентным преимуществом. Сознательно формируя свой имидж, компания получает не только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса за счет коммуникативной активности), но и обеспечивает лояльность сотрудников.
Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями является достижение приверженности персоанала тем ценностям, которые топ-менеджмент считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций (слайд. 1).
К сожалению, на практике большинство компаний пока только начинает осваивать азбуку коммуникативной грамотности. Даже внешняя PR-стратегия далеко не всегда восприниматеся как обязательный инструмент взаимодействия с заинтересованными лицами – stakeholders (собственниками, потребителями, поставщиками, органами власти, территориальными общинами и т.п.). Многие отечественные компании не придают большого значения своему появлению в СМИ либо полагают, что лучшей коммуникативной политикой является пребывание «в информационной тени». Необходимость целенаправленно заниматься информационным сопровождением своей деятельности, как правило, осознают те из них, кто:
1. Оказался перед лицом кризиса в результате информационных атак, инициируемых конкурентами либо предпринимаемых по политическим мотивам («покушение» на активы, заказная дискредитация в СМИ брэндов или «первых лиц» и т. п.).
2. Динамично развивается и дорос до того масштаба, когда информационная закрытость начинает мешать ведению бизнеса.
Аналогичная ситуация наблюдается и в отношении внутренней коммуникативной политики. Информационный обмен внутри организации может осуществляться в 4 формах:
• межличностные контакты сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов;
• официальная информация (в виде документов, хранящихся в общедоступном месте);
• базы знаний (система Knowledge management);
• внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал
Сон разума порождает чудовищ. Грубейшей ошибкой, которую может допустить руководитель компании является пренебрежение вопросами формирования внутренней коммуникативной политики. В этом случае неформальные коммуникации начинают преобладать над формальными, разделяемые ценности искажаются, а имидж топ-менеджмента неизбежно страдает. Примером, не заслуживающим подражания, является поведение директора одной из дистрибьюторских компаний, который приказал своему начальнику отдела продаж не подпускать полевой sales-персонал к кабинетам «высокого начальства» - дескать, от торговых представителей пахнет потом. Мимо проходило двое рядовых сотрудников… В течение месяца компания потеряла половину «сэйлзов», которые были оскорблены до глубины души подобным снобизмом. То есть в условиях неотстроенной корпоративной культуры неформальные внутрифирменные коммуникации могут оказывать мощнейшее как мотивирующее, так и демотивирующее влияние (слайд 2). А в случае отстроенной – становятся не менее действенным рычагом коррекции поведения сотрудников в желаемом направлении.
С точки зрения популярного процессного подхода к управлению, компания рассматривается как совокупность обособленных, но определенным образом согласованных бизнес-процессов. Каждый из них либо замыкается внутри организации, либо выходит во внешнюю среду. Поэтому помимо удовлетворенности потребителей в традиционном понимании этого слова, топ-менеджеры должны быть озабочены вопросом: насколько удовлетворены «внутренние потребители» - т.е. сотрудники. Опрос 2 млн. сотрудников из 700 компаний США показал, что их производительность труда и лояльность работодателю зависит от взаимоотношений с непосредственным руководителем. То есть люди приходят работать в организации, а уходят от начальников. Поэтому современные гуру управления считают, что основное внимание должно уделяться не построению хитроумных систем оценки труда (табл. 1), а воспитанию линейных руководителей средствами внутреннего PR.
• 51 % сотрудников американских компаний считают своих руководителей честными и этичными
• 70 % считают, что их руководители делают все необходимое для достижения удовлетворенности акционеров
• 66 % считают, что их руководители делают все возможное для достижения удовлетворенности потребителей
• 44 % считают, что их руководители прилагают усилия для обеспечения удовлетворенности служащих.
• 5 % удовлетворены существующей в компании системой оценки труда
По данным www.gallup.com
Целевой аудиторией «посланий» внутреннего PR, исходя из вышесказанного, являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке конфиденциальной информации.
Нельзя забывать также и о ситуациях, когда внутрифирменные коммуникации приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:
- любые организационные изменения (слияния&поглощения, внедрение КИС, реорганизация)
- латентные междепартаментские («сбыт-маркетинг», «бухгалтерия-планово-экономический отдел) и межличностные конфликты
- оценка персонала.
Любая система оценки труда по определению будет вызывать неудовольствие у оцениваемых:
- в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным интересам;
- в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для многих это равносильно премии за хорошую погоду;
- система оценки труда наносит ущерб моральному климату в коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается производительность работы.
Снизить демотивирующий эффект аттестации персонала можно только путем обеспечения максимально возможной прозрачности процедуры. В крупных компаниях для этой цели может использоваться корпоративный интранет-портал, где бы размещались пояснительные документы, регламенты, инструкции и т.п., проводились он-лайновые встречи с руководством, анализировались результаты оценки труда. Очень важно обеспечить информационную насыщенность процесса оценки: понимание сотрудниками, того что происходит, и понимание руководством сущности применяемых критериев оценки.
Однако для большей эффективности такого рода мероприятия необходимо реализовывать как элемент общей системы стандартизации информационного обмена (слайд 3). Она предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:
- Корпоративный кодекс
- Положение об организации связей с общественностью и обеспечении информационной безопасности
- Порядок информационного обмена между подразделениями
- Реестр информации, не подлежащей разглашению
- Управленческая отчетность (механизм создания базы информационных поводов для внешней PR-cтратегии)
- Механизм оповещения (корпоративное печатное издание или Интернет-рассылка)
- Механизм систематического обмена идеями сотрудников (инструменты Knowledge Management).
И, конечно, же нельзя забывать об экономической ипостаси коммуникативных процессов. Наличие или отсутствие мотивирующего эффекта коммуникативной политики объективно характеризуют такие следующие показатели:
- Коэффициент текучести кадров
- Производительность труда
- Соотношение уровня зарплат со среднерыночным
- Уровень удовлетворенности персонала как внутреннего клиента компании-работодателя
И возвращаясь к соотношению понятий «коммуникация» и «корпоративная культура». К сожалению, во многих украинских компаниях основное внимание уделяется преимущественно внешним атрибутам корпоративной культуры – фирменному стилю оформления документации, слогану, форме одежды.
Конечно, значимость визуальных символов сложно переоценить. Однако реальное мотивирующее воздействие оказывает только Слово, обращенное к Человеку. Для этого хороши все средства – разъяснительные выступления руководства, корпоративная газета, «пятничная пивная вечеринка», новостная электронная рассылка и т.д.. Главное, чтобы работа в этом направлении проводилась систематически. Английский газон нужно подстригать 200 лет, прежде чем он приобретет ухоженный до аристократизма вид. Корпоративная культура с упорядоченными коммуникациями МОЖЕТ сформироваться быстрее, если ее холить и лелеять и не надеяться, что все «рассосется» само по себе.
|
статьи
